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洪刚在全球食品包装公司——利乐（Tetra Pak）在职14年间，亲自率领团队完成利乐在中国的战略布局
它背后的隐藏的利乐资本是利用这层包装纸，曾牢牢垄断着全球90%以上的无菌包装市场，而在中国这个比例曾高达95%
二十世纪九十年代，追赶着中国从“计划经济”向“市场经济”过渡的浪潮，呼市奶食品加工厂改制(1993年2月），设立伊利集团，而此时另一巨头蒙牛，还要在六年后才会出现
2.技术缺失——新生奶厂采用传统玻璃瓶灌装，短暂的保质期使牛奶的售出深度依赖于周边地方奶站
这两个尴尬的问题极度限制了中国乳业的发展，而正是中国乳业的这个难言之隐，给了利乐（Tetra Pak），这个拥有几十年无菌包装经验的商业帝国冲入中国市场的最佳时机
利乐（Tetra Pak）于1954年由鲁本·劳辛（Ruben Rausing）所创立，几十年间在劳辛家族的带领下迅速成长为全球销售额最大的食品包装公司
早在20世纪80年代中期，利乐就开始以“授权技术给国营造纸厂”的模式为打入中国市场进行试探
其实际掌权人在90年代来华考察时，对当时利乐在中国大陆业务首席代表的命令不是为自己产品打广告，做渠道
当时的中国奶厂还在用传统的玻璃瓶进行罐装，玻璃瓶不仅笨重难携，而且在运输上也容易破损，售出后还要花费一定精力与成本进行回收和清洗
而利乐带领的无菌包装不但可以完美帮助中国奶厂解决了以上痛点，并且利乐的灌装机还拥有数倍于奶厂的灌装效率
更重要的是，利乐包装还能更加进一步帮助中国乳业解决一个致命性问题——保质期
利乐包装所拥有的无菌、密封、防潮、防紫外线特性，能够在一定程度上帮助奶厂在保证牛奶风味和营养的同时，可以使牛奶在常温下的储存时间由几个小时延长到数个月
利乐带着这样的产品线去和陷入困局中的中国奶厂谈条件，没有哪家企业能不为之心动
而这时，早有准备的利乐借此迈出了占领中国市场战略布局的第一步——捆绑协议
利乐以半卖半送的方式，将灌装机以亏本的低价销售给奶厂，同时在合同中进行规定，厂商必须在约定期间购买规定数量的包材，甚至还在一些合同中规定厂商，“不得在未来若干年内购买第三方包装材料”
以这种先占萝卜坑的方式，利乐精准卡位，迅速在中国销售了1000多条无菌包装灌装线，并且“捆绑销售”自己的包材，几乎占领了中国整个无菌包装市场
当然利乐帝国不会无故的去做慈善，捆绑在低价灌装机背后的才是其真正的利益来源——包材
21世纪初，一盒售价2元的牛奶，就有0.45元要付给无菌包装，包装成本要占乳品成本的30%-40%仅仅比牛奶本身低一点点，换句话说，厂商扣除牛奶本身的生产所带来的成本，还要拿出将近一半的利润付给利乐包装
当然，如果有个别企业选择第三方包材，利乐也有另一策略进行应对——终止售后服务
利乐灌装机拥有绝对的专利技术，而国产包材只是仿制利乐的无菌包装，依旧需要借助利乐的灌装机进行灌装
利乐会通过旗下的工程师监视每一个合作厂商，一经发现厂商与第三方进行合作，利乐将会以终止对灌装线零配件供应与维修等售后服务相威胁，牛奶保质期很短若灌装线出现一些明显的异常问题得不到及时解决，损失将不可估量
这使得中国奶厂在没有一家包材厂能够完美替代利乐的质量与庞大产能之前，不想也不敢得罪利乐
利乐利用自己的垄断优势，将客户源紧紧攥在手中，而对于制作包材核心原材料的供应商，也是一纸禁令，绝大多数供应商，不想失去利乐这样的优质客户，从而拒绝和初生的小厂进行合作
利乐专业的法务团队会严密监视每一个对手，一旦侵犯了它的专利，利乐将动用法律手段，高额的赔偿金将是对手跨入经济赛场的一道天堑
在劳辛家族的统治下，利乐帝国打造的重重困境，使得全球行业史上，无数竞争者深陷泥潭
1988年，30岁的洪钢加盟利乐，随后出任利乐中国大陆业务首席代表，2002年10月离职
洪刚在职14年间，亲自率领团队完成利乐在中国的战略布局，而叛出利乐后，又亲自率领团队一步步艰难的打破利乐在无菌包装的垄断格局
2002年10月，在见过了太多中小厂商不堪利乐高额包材压榨的眼泪，同时又面临着职业上天花板的洪刚，决定离职
而利乐另一高管——毕桦（现纷美执行总裁），在洪刚离职后找到了他，并和他一起分析无菌包装市场格局与利乐在国内外垄断的现状
数次讨论后，与利乐背水一战，打破利乐长期垄断下，乳品及饮料厂商没有第二选择，从而无法商议价格的弱势局面的想法在二人心中愈演愈烈
但纵有满腔豪情，在利乐严密的打压下，从零起步无从下手的现实却几乎让人劝退
然而研发技术能力薄弱，又只有少数的资金购入国外先进设备，使得竞争者多半形成了仿制利乐包装的杂牌作坊
李洪法曾花费两亿多资金，从国外购入最先进的复合材料软包装生产线，想打造一个不依靠利乐技术的流水线
高速运转的印刷机，只要偏离一点，后面的包装印刷将会全部报废，造成大量损失
得知洪刚带着团队打算自己单干，李洪法带着仪器找到了他，洪刚团队的技术人员，可以对不熟练的操作员，进行专业的培训，从而带动整条生产链
2001年，两人首次见面时，时任利乐中国大陆首席代表的洪刚，还在与李洪法周旋，准备高额收购李洪法的生产线，最后不欢而散，而再次见面时两人已成同盟的友军
洪刚、毕桦与李洪法三人一拍即合，李洪法的加入解决了洪刚初创的难题——生产线名前利乐高管，远赴山东偏远县城，建立了最初的泉林包装
5000多项专利技术的灌装线，严防死守的上游供应链，心有余而力不足的需求厂商
只做高仿的山寨货，路是走不长的，洪刚由自己利乐的旧部组建自己的开发团队，打造属于自身个人核心产品，并请了专业的法务在利乐严密的专利地雷阵上进行避雷
他知道利乐之所以屹立不倒几十年，真正的技术壁垒在于拥有两千多项，真实专利技术的灌装机，而包装材料的实际研发门槛则要低很多，但同时也是利乐高额利润所在
洪刚曾在利乐就职14年，14年的奔忙让他积累了大量市场经验以及包装线上下游的人脉和资源
但即使有这样的优势，在利乐的打压下，联系供应商以及开拓市场也是步步艰难还是那句话，没人愿意得罪利乐
实际供应商在多年利乐一家独大的市场格局下，早就不堪忍受利乐霸道的合作行径，在洪刚多次请求下，给了泉林一线生机
大道理大家都懂，可回归到现实问题，洪刚即使能保证包装质量，若没有月产数亿的足够产能满足大厂需求，大厂就不可能为它冒险放弃利乐
没有大厂愿意得罪利乐，吃了无数次闭门羹，几乎走头无路后，洪刚决定南下，将目标投向中小客户中小厂商灵活性更好多变的管理优势给了洪刚喘息的机会，而在厂商眼中，泉林包装的角色更像是与利乐谈条件的筹码
厂商会故意将利乐与泉林包装约在一起谈合作，从而压低利乐包装的价格，但终究是会将订单交给利乐
但洪刚乐在其中，客户得到利益之后，总会给泉林一点机会，让泉林在夹缝中得以维系下去
泉林的成长已经让利乐有所忌惮，利乐法务部紧盯着泉林的产品虎视眈眈，等待着泉林步入自己设下的专利陷阱，一举将其击破
对于真实专利，洪刚别无他法，只能进行自主研发，或者替代性研发，找到一种新的处理方法进行代替
竞争对手若使用相关规格的材料便会遭到利乐的起诉，这项专利便成了进入无菌包装领域的一道壁垒，横亘在无数竞争对手面前
利乐包装上的识别码实际是一种定位技术，利用识别码将包材在灌装机上做定位，实现准确切割
但利乐在灌装机上增加了一种设置，让自己的灌装线只能识别自己的包材利乐利用企业不愿花费上百万甚至千万的代价，更换灌装线的现状，限制企业只能和自己合作，再依靠自己早前在中国上千条灌装线的布局，牢牢统治着中国市场
然而定位技术早已是全球通用技术，利乐只是自创了识别码形状，在洪刚将其告上法庭，严密举证后，该条专利被废止
洪刚翻阅了所有关于利乐，在欧美涉嫌垄断的商业案例，整理了十几万字的诉讼材料，并找到权威专家，经济法研究所所长，反垄断法方向泰斗盛杰民
为了推动中国《反垄断法》成立，洪刚连续八次带着自己整理的材料向商务部、发改委和人大进行反垄断申诉，通过种种渠道及媒体进行游说
最终在2007年8月，《反垄断法》通过全国人大常委会表决，2008年8月1日正式实施
利乐与中国客户签订的合同中涉及垄断的条例全部作废，更多客户开始尝试与价格更加优惠的泉林包装进行合作
至此，洪刚终于破除了利乐设置的重重困境，带着泉林包装从森森白骨中踉踉跄跄地走了出来
新规则撕开了旧霸权的一角，虽然纷美若想追赶上利乐帝国，未来还有很长很长一段路要走，但是他还年轻不是吗？
